Strategische HR en “Your Identity”
Auteur: Rijnder Schaap
Datum: 18 september 2023
Inleiding
Deze whitepaper is mede bedoeld om een beter begrip te krijgen van onze analysetool “Your Identity” die u helpt om een beter inzicht te krijgen in uw organisatiecultuur. Daarnaast sluit deze analysetool perfect aan bij het werkgebied van HR in organisaties. Eigenlijk is het menselijk kapitaal altijd de belangrijkste onderscheidende factor van een organisatie. Met de mensen in je organisatie maak je het verschil. Octagon Advies maakt onderscheid tussen drie soorten psychologisch DNA die in organisaties zijn terug te vinden: “Naar buiten gerichte organisaties”, “Naar binnen gerichte organisaties” en “Op de toekomstgerichte organisaties”. Het verschil in psychologisch DNA bepaalt het wezenlijke verschil in cultuur tussen organisaties.
De vaststelling wat het psychologisch DNA precies is van uw organisatie, is al bepalend voor het feit hoe u met een aantal strategische HR-domeinen omgaat. Zo is de benadering van de HR-topics “Talent Management” (niet alleen het definiëren en zoeken van talent maar juist ook het binden van mensen), “Werving & selectie” (hoe werf je de juiste mensen en ook weer: hoe bind je ze?) en “Verandermanagement” (herstructurering, reorganisaties, fusies tot aan Het Nieuwe Werken), zeer afhankelijk van de soort bedrijfscultuur. Zo is het wezenlijk voor het zoeken naar talent en de rekrutering van de juiste mensen, dat je weet wat je organisatiecultuur precies is (pas dan kan je naar de juiste mensen op zoek gaan).
Voor het strategische deelgebied “Ziekteverzuim & re-integratie” is het van belang om preventief op te treden ten aanzien het ziekteverzuim en dit in een vroeg stadium proberen te voorkomen. Daarbij is het wezenlijk om ziekteverzuim niet als een op zichzelf staand probleem te zien. Het gevaar bestaat anders dat ziekteverzuim niet wordt opgevat als een symptoom. Uiteraard gaat het erom wat achter dit ziekteverzuim schuilgaat, zodat oorzaken kunnen worden aangepakt. Een uitstekend middel om de dieperliggende oorzaak/oorzaken te bepalen is de inzet van “Your Identity”, waarmee alle belangrijke (leiderschap)relaties kunnen worden blootgelegd. De werksfeer op de werkvloer wordt voor een groot gedeelte bepaald door het management die voor de directe aansturing van deze mensen verantwoordelijk zijn. Of de samenwerking in gezonde harmonie verloopt zal de door inzet van “Your Identity” uitwijzen.
Belangrijk met de aanpak van strategische HR-vraagstukken blijft dat de cultuur niet achter deze vraagstukken aanhobbelt, maar dat het actief invloed hebben op de organisatiecultuur van onschatbare waarde kan zijn voor de aanpak en behandeling van deze strategische vraagstukken. Als HR laat zien dat zij het beheer van de organisatiecultuur tot inzet hebben gemaakt als een van de belangrijkste invloedfactoren van hun werkveld, dan zetten zij zichzelf direct aan (directie)tafel als de belangrijkste vertegenwoordiger van “human capital” van de organisatie.
Eerst strategische HR of eerst cultuur?
In mijn column wees ik op het feit dat dat in veel gevallen cultuur als sluitpost achter de meeste strategische HR-topics aanhobbelt in plaats van dat cultuur als aangrijpingspunt wordt genomen om strategische HR-issues aan te pakken. U bent vast wel bekend met de quote van Peter Drucker: “Culture eats strategie for breakfast”. Maar wat wordt hier nu precies mee bedoelt? In essentie zegt Drucker dat men een goede samenwerking tussen mensen een voorwaarde is om überhaupt die strategische doelen te kunnen halen. De mindset van de mensen bepaalt of de strategie gaat werken of niet. Deze mindset van uw mensen moet dan niet als een korte termijn situatie worden gezien, maar veel meer als een cultuur die in uw organisatie heerst. Cultuur zie je in organisaties terug als “voorkeursgedrag”. Al het goed is gaat de voorkeur van de mensen uit naar zinvol gedrag dat een bijdrage levert aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat. In de psychologie spreken we dan van een “werkgroep”. Op het moment dat de mensen in het bedrijf grotendeels gedrag laat zien dat geen bijdrage levert aan de productiviteit van de organisatie dan spreken we van een “procesgroep”. De groep houdt zich dan voornamelijk bezig met de onderlinge verhoudingen tussen de leden. Deze onderlinge verhoudingen kunnen op een gegeven moment bewust worden, maar grotendeels is de vorming van de onderlinge verhoudingen een onbewust proces. U begrijpt misschien nu hoe belangrijk een goed gemotiveerde groep is die hun energie niet grotendeels verspillen aan de onderlinge verstandhoudingen. Een procesgroep leidt tot een hoog ziekteverzuim, de kantjes ervan aflopen, een slecht bekendstaande cultuur waar niemand wil werken etc. De staat waar de cultuur zich in bevind is verantwoordelijk voor “een hoog ziekteverzuim”, “een aantrekkelijkere werkcultuur creëren”, etc. Met andere woorden een hoog ziekteverzuim is het symptoom van het feit dat er iets met de cultuur aan de hand is. Een oplossing bedenken om op een directe het ziekteverzuim aan te pakken is dus niet de oplossing, dit is symptoombestrijding. Zo haal ik de volgende tekst van een willekeurige organisatie aan, die erin is gespecialiseerd om ziekteverzuim aan te pakken binnen organisaties: “Een groot deel van het verzuim wordt veroorzaakt door ziekte, maar ook stress gerelateerde aandoeningen zoals burn-out zijn veelvoorkomende oorzaken. Daarnaast gaan persoonlijke problemen en conflicten op het werk vaak ook hand in hand met verzuim”. Nergens lezen we dat de onderlinge relaties wel eens een factor van betekenis zouden kunnen zijn! Het enige woord in deze tekst die er eventueel op zou kunnen duiden is het woord “conflicten”.
Zo zijn er heel veel (strategische) onderwerpen die onder de paraplu van HR vallen en die makkelijker zouden zijn aan te pakken als de basis, in de vorm van het hebben van een gezonde cultuur, op orde is. Dit uitgangspunt vormt ook de kern van dit artikel: zorg voor een gezonde cultuur, dit lost niet alleen al heel veel zaken aan de voorkant op maar is ook een uitstekende basis voor de aanpak van strategisch georiënteerde HR-vraagstukken!
De analysetool van Octagon Advies, met de naam “Your Identity” zorgt voor een klip en klaar inzicht in alle (leiderschap)-relaties van een organisatie. Met “Your Identity” is het mogelijk om een analyse te maken van elke gewenste groep/afdeling van een organisatie
Een gezonde cultuur
Als over het algemeen de onderlinge verhoudingen goed zijn binnen een organisatie dan spreken we (zoals boven besproken) van “een werkgroep”. Of we van een (redelijk) gezonde organisatiecultuur kunnen spreken is voor het grootste gedeelte afhankelijk van de soort relaties binnen organisaties. Het soort relaties dat voor een zeer groot gedeelte voor goede onderlinge verhoudingen zorgt zijn de zogenaamde complementaire relaties. Complementair wil zeggen “elkaar aanvullend” en in die zin ook elkaar ondersteunend. De volgende complementaire relaties zijn bepalend in organisaties voor een goede en productieve werksfeer:
Hiërarchische samenwerkingsstructuren – Prestatie (Individuele capaciteiten)
Door de organisatieleden binnen verschillende hiërarchische samenwerkingsstructuren hun individuele talenten in te laten zetten zal de prestatie optimaal zijn. De verantwoordelijk leider richt de verschillende samenwerkingsstructuren in (hij geeft hier sturing aan) zodat iedereen zijn individuele talenten kan benutten, waardoor de effectiviteit (van de prestatie) maximaal is. Deze structuren moeten enigszins los worden gezien van de personen die deze structuren bezetten, in die zin dat de mensen inwisselbaar zijn. De samenwerkingsstructuren zorgen ervoor dat er georganiseerd kan worden gewerkt, de individuele talenten worden op een effectieve manier gemanaged.
Hetgeen bijvoorbeeld onder samenwerkingsstructuren valt is het organogram van de organisatie: er zijn bepaalde rollen op verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie bedacht. Vanuit een bepaalde specifieke rol kan iemand zijn (bijbehorende) persoonlijke kwaliteiten waarmaken. Een ander voorbeeld is dat er op elk hiërarchisch niveau overlegstructuren zijn ingericht zoals de “bilat” (een bilateraal overleg) tussen leider en medewerker. Binnen een specifieke bilat kan een manager heel specifiek aandacht geven aan de medewerker. Mensen hebben verschillende individuele capaciteiten die juist door verschillende hiërarchische plekken pas echt tot hun recht komen.
Het geheel van samenwerkingsstructuren vormt de organisatorische structuur.
Gelijkwaardigheid (Broederschap) – Sociaal hiërarchische structuren
Mensen verdienen het om gelijkwaardig te worden behandeld, terwijl ze tegelijkertijd wel respect houden voor de verschillende posities die ze ten opzichte van elkaar innemen, op deze manier zal er een goede basis voor samenwerking wordt gelegd. Elkaar op een menswaardige manier behandelen is een van de belangrijkste pijlers van een cultuur. Daarnaast is niet ieder mens gelijk. Om goed samen te kunnen werken is niet alleen een gelijkwaardige behandeling van ieder mens noodzakelijk maar tevens dient men zich aan te passen aan ongelijke posities en deze te respecteren. In het werk dient iedereen rekening te houden met individuele gevoelen van anderen maar men moet ook eisen kunnen stellen aan mensen en het werk dat zij leveren. De leiding zal moeten sturen en zij vertegenwoordigen een voorbeeldfunctie voor medewerkers.
De daadwerkelijk leider handelt (onbewust) volgens een sociaal contract dat op basis van jarenlange tradities tot stand is gekomen en zorgt voor nakoming hiervan bij zijn team/afdeling om zo sturing te geven aan de individuele gevoelens van mensen. Een optimale samenwerking garandeert een optimale efficiëntie (van de prestatie). De daadwerkelijk leider stelt, rekening houdend met de individuele gevoelens, eisen ten aanzien wat er in welke tijd gedaan dient te worden, in die zin is de leider met zijn team bezig om zaken efficiënt te laten verlopen. Beide waarden ondersteunen elkaar in de zin dat passende samenwerkingsregels voor een goede regulering van de gevoelens zorgt!
De individuele structuur vertegenwoordigt de sociaal hiërarchische structuren binnen een organisatie.
Creativiteit – lange termijnvisie
De leden zijn “operatief” door de charismatische uitstraling van de leider. Operatief wil zeggen dat de leden zich betrokken voelen en zich daardoor creatief geheel kunnen geven. De charismatische uitstraling is eigen aan de psychologisch leider. Daarnaast is er een lange termijnvisie van de psychologisch leider noodzakelijk waardoor de leden weten in welke richting de organisatie zich wil ontwikkelen.
De leden dienen geloof te hebben in de lange termijn doelen die de leider aangeeft. Het creatief zijn van de leden in combinatie met het bekend zijn van de ontwikkelingsrichting van het bedrijf leidt tot zinvol innovatief handelen. De ontwikkeling dient wel volgens een bepaalde richting te geschieden, anders is deze niet zinvol en omgekeerd is het ook waar dat als de richting (de strategie) bekend is, maar men ongeïnspireerd handelt er ook halfbakken werk wordt verricht. Zo ondersteunen beide functionaliteiten (waarden) elkaar.
De privé-structuur vertegenwoordigt zowel “het operatief zijn” van de leden, alsook het geloof in de lange termijnstrategie van het bedrijf.
Drie soorten psychologische organisaties: het psychologisch DNA van de organisatie
Uit de drie complementaire relaties ontstaan drie soorten psychologische organisaties, elk met zijn eigen specifieke psychologisch DNA.
- “Naar buiten gerichte organisaties” (Other directed system).
Het psychologisch DNA van de organisatie stoelt op de complementaire relatie “Hiërarchische samenwerkingsstructuren – Prestatie (Individuele capaciteiten)”. Dit betekent niet dat de andere complementaire relaties er niet toe doen (ze spelen alleen een minder belangrijke rol)
Dit soort organisaties zijn praktisch ingesteld en zeer klant gedreven. Hier gaat het om de toepassing van producten of diensten, het betreft producten en diensten met een extrinsieke waarde: de waarde ligt buiten het product of dienst zelf (het gaat om de toepassing).
Dit vereist een alignment van alle afdelingen: iedereen is op elk moment (zeer gedreven) met een probleem van de klant bezig. Hier wordt dan ook vaak in klantteams gewerkt om een totaaloplossing voor de klant te realiseren. Dit soort bedrijven bieden een totaaloplossing omdat ze zo de klant kunnen ontzorgen. De klant vraagt ontzorging van zijn secundaire processen (alle processen die ziet tot zijn corebusiness behoren: het liefst wil hij deze processen zo veel mogelijk outsourcen). Als bedrijf een totaaloplossing kunnen bieden betekent ook dat je dus heel veel werk naar je toetrekt en dus zeer effectief bent als organisatie (share of wallet). De waarde kan ook in “advies” liggen (diensten).
De verantwoordelijk leider is de directeur/CEO: hij is de man/vrouw die uit het raam moet kijken naar de markt en een klantstrategie moet ontwikkelen!
Voor “naar buiten gerichte organisaties” ligt het psychologisch zwaartepunt op “de organisatorische structuur”! De organisatorische structuur bepaalt immers hoe effectief de organisatie is. Het verantwoordelijk leiderschap is daarmee ook het belangrijkste leiderschap in dit soort organisaties, maar daarmee is het ook de achilleshiel van de organisatie, zoals later zal blijken.
- “Naar binnen gerichte organisaties” (Inner directed system)
Het psychologisch DNA van de organisatie stoelt op de complementaire relatie “Gelijkwaardigheid (Broederschap) – Sociaal hiërarchische structuren”. Het accent ligt op deze complementaire relatie, maar dat betekent (net als bij de andere soort organisaties) niet dat de andere relaties onbelangrijk zijn.
De waarde voor de klant wordt intrinsiek door het producten of dienst vertegenwoordigd (en dus niet in de toepassing ervan). Het betreft vaak gestandaardiseerde producten (commodity’s). Het bedrijf is (intern) gericht op integrale kostprijsoptimalisatie: efficiency in alle logistieke- en productieprocessen. Mensen die hier werkzaam zijn houden niet van verspilling. Een van de grootste behoeders van verspilling ligt in een goede samenwerking! De grootste uitdaging voor dit soort organisaties ligt dan ook in de samenwerking van de afdelingen (en binnen afdelingen zelf).
De daadwerkelijke leiders (middenkader) zijn hier de belangrijkste mensen om de kar te trekken. Deze leiders zijn zeer gefocust op een goede samenwerking (rekening houdend met de individuele gevoelens van de werknemers). De verantwoordelijke leiders hebben vaak een grotere afstand tot de werkvloer (ivoren toren). Tom Peters van Mc Kinsey was een van de eersten die dit opmerkte. Hij pleitte dan ook voor Management By Walking Around (MBWA). Een gezonde samenwerking maakt of breekt dit soort organisaties zoals we verderop zullen zien.
- “Op de toekomstgerichte organisaties” (Future directed system)
Het psychologisch DNA van de organisatie stoelt op de complementaire relatie “Creativiteit – lange termijnvisie”.
Zij gaan vaak een samenwerking aan met bedrijven die iets toe kunnen voegen aan hun strategische agenda (voor B2B gerichte organisaties). Het betreft vaak (zeer) innoverende bedrijven die voorop willen lopen in de ontwikkeling van bepaalde producten of diensten. Allianties zijn hier niet van de lucht en organisaties met een bepaalde “core competence” zijn dan aanvullend aan het primaire proces van de organisatie. Dit soort samenwerkingsverbanden is vaak een kostbare zaak, maar dat is ook inherent aan dit soort organisaties omdat vooroplopen nu eenmaal veel geld kost. Dit soort bedrijven zijn dus voornamelijk gericht op innovatie.
De psychologisch leider is (naast de andere leiders) in dit soort organisaties het allerbelangrijkste: hij/zij moet werknemers tot op het bot kunnen enthousiasmeren (creativiteit) en hij moet de stip op de horizon kunnen markeren. Deze leiders staan op zeepkisten om hun mensen op te zwepen naar grote hoogtes. Ideologie (lange termijnvisie) en betrokkenheid (creativiteit) zijn belangrijke waarden. Zoals we later zullen zien kan het dit soort organisaties lelijk opbreken als of de ideologie niet duidelijk is of dat de betrokkenheid (creativiteit) niet voldoende aanwezig is. Het resultaat is dan dat de organisatie niet innovatief genoeg is om voorop te blijven lopen in de markt.
Het ontstaan van eenzijdige waarden en (gedeeltelijk) gedesintegreerde sub-organisaties
We hebben hierboven een beeld geschetst van drie verschillende organisaties met ieder hun eigen psychologisch DNA. Voor elk van de drie organisaties is een bepaalde complementaire relatie van meer belang dan de overige twee complementaire relaties. Maar wat gebeurt er nu als alle drie de complementaire relaties in meer of mindere mate geweld wordt aangedaan? Wat we dan zien is dat de complementaire relaties hun kracht gaan verliezen en transformeren naar andere soorten relaties: symmetrische relaties en symbiotische relaties.
De drie complementaire relaties worden gesplitst in aparte sub relaties (desintegratie). Er ontstaan zes subsystemen met ieder hun eigen karakter: symmetrische vecht-systemen en symbiotische afhankelijkheid-systemen.
De symmetrische relaties zijn de vechtrelaties: in emotionele zin verwijderd men zich steeds verder van elkaar. De andere partij wordt steeds meer gezien als een object dan als een subject (men voelt niet veel meer voor de ander).
De symbiotische relaties zijn afhankelijkheidsrelaties: in emotionele zin versmelt de ene partij met de andere partij, waardoor er identiteitsverlies op gaat treden. De afhankelijkheid van de andere partij wordt zo groot dat de herkenbaarheid van een zelfstandig opererend wezen geweld wordt aangedaan.
In het algemeen is het zo dat splitsing van de complementaire relaties leidt tot contextverlies, hetgeen altijd schadelijk is. Carl Gustav Jung veroordeelde de “ismen” al om hun eenzijdigheid. De symmetrische subsystemen: Behaviorisme, Socialisme en (eenzijdig) Idealisme. De symbiotische subsystemen: Despotisme, Communisme en Sektarisme.
Let op: de subsystemen zijn in extreme zin beschreven! In de echte wereld zullen de complementaire relaties tot een bepaald niveau standhouden. De drie soorten organisaties bewegen in onderstaande afbeelding tussen de beide subsystemen in waartoe ze zijn veroordeeld:
Dit is het werkveld van “Your Identity”: een cultuurscan laat de huidige positie van de psychologische organisatie zien ten opzichte van de beide subsystemen waartussen deze zich beweegt. Een organisatie zal ook zijn compensatiegedrag zichtbaar maken. Dit compensatiegedrag is voornamelijk gericht op het subsysteem waar hij zich het verst vanaf bevindt. De psychologische organisatie doet dit omdat er altijd het midden wordt gezocht van de complementaire relatie! Een psychologische organisatie wil als geheel altijd weer terugkeren naar de situatie waar de verschillende waarden elkaar ondersteunen (synergie). Wanneer bijvoorbeeld de “naar buiten gerichte organisatie” zich teveel in het symbiotische subsysteem van de onderdrukking bevindt dan zal er compensatie worden gezocht in de waarden van het symmetrisch subsysteem “prestatie – gelijkheid”. Op deze manier zoekt het psychologisch systeem naar zijn complementaire relatie “Hiërarchische samenwerkingsstructuren – Prestatie (Individuele capaciteiten)”.
Zoals ook uit de cultuurscan is op te maken zal de organisatie zich nog gedeeltelijk in andere subsystemen bevinden, waar het ook naar compensatie zoekt om in de (voor dat specifieke systeem) minder belangrijke complementaire relaties proberen terug te keren. Zo zullen er ook waarden op de radar verschijnen van de “naar buiten gerichte organisatie” die gerelateerd zijn aan andere subsystemen.
Hieronder worden de verschillende subsystemen beschreven met hun specifieke uitdagingen voor de drie psychologische systemen (met elk hun eigen psychologisch DNA)
De symbiotische relaties (afhankelijkheid-systemen)
Despotisme (Totalitarisme)
Het ene relatiedeel van de symbiotische relatie wordt zwaar onderdrukt en verliest daarmee voor een heel groot gedeelte zijn identiteit. Eigen initiatief en het inzetten van de eigen individuele talenten en vaardigheden wordt niet op prijs gesteld, omdat dit een bedreiging voor het dictatoriale bewind zou kunnen zijn. Men dient goed te luisteren naar de leider en precies dat te doen wat hij zegt (niet meer en niet minder). Het niet mogen inzetten van de individuele talenten gaat ten koste van de productiviteit.
Het ergste wat de groep kan overkomen is dat het leiderschap wordt uitgedaagd. De hechte groep rond de leider (inner circle) probeert aanvallen te pareren omdat de vaste structuur waar men in zit – ondanks het te stevig leiderschap – toch een bepaalde vorm van zekerheid en geruststelling biedt. De krachten vanuit deze hechte groep, om de leider in bescherming te nemen, komen voort uit de groepscohesie en vormen een tegenwicht tegen de aanvallen (grofheid) van de agitator om het leiderschap uit te dagen en te ondermijnen. Leiderschap in “other directed companies” vraagt van de leider dat hij stevig in het zadel zit. In dit soort organisaties wordt een leider die zich kwetsbaar opstelt over het algemeen niet gewaardeerd. Wanneer de leider de agitator niet van repliek kan dienen zal dit zijn leiderschapsrelatie met de leden van de groep negatief beïnvloeden: zijn leiderschap zal ter discussie komen te staan (niet na een keer, maar wel na herhaalde keren). Iemand wordt als agitator gezien door zijn groep als hij gedrag ten toon spreidt dat kan worden bestempeld als “grofheid”. Gedrag wordt als grof gezien als een persoon zich niet houdt aan het sociale contract.
Daadwerkelijk voortbestaan van de groep hangt af van het feit of deze groep georganiseerd werk kan doen. De beslissende factor is zijn organisatorische structuur (blijft deze intact: ja of nee?).
Door de aanval op de leiding kan de organisatorische structuur als daadwerkelijke macht vernietigd worden, zodat de groep geen georganiseerd werk meer kan doen. We noemen dit verbreking (revolutie). De leider kan niet meer functioneren zodat de organisatorische structuur uit elkaar valt (wordt verbroken) en er een ongeorganiseerde mensenmassa overblijft, hetgeen de productiviteit uitermate negatief beïnvloedt. Voor dit soort organisaties is het goed functioneren van de verantwoordelijk leider van groot belang voor het voortbestaan ervan!
Commune: onbegrensde gelijkwaardigheid (Communisme)
Als gelijkwaardigheid de enige belangrijke waarde wordt in een organisatie dan gaan allerlei besluitvormingstrajecten heel lang duren. Rekening houdend met de gevoelens van iedereen moet iedereen zijn stem moet worden gehoord, wil iedereen inspraak hebben (men zegt wat men denkt) en de beslissing wordt pas genomen als iedereen het er mee eens is. Hier mis je sterk de regels en procedures die er, op een automatische manier, voor zorgen dat repeterende zaken op eenzelfde bekende manier worden afgehandeld, hetgeen veel tijd en geld kan besparen. Dit is een systeem wat zeer inefficiënt kan gaan werken op het moment dat elke situatie als een nieuwe situatie wordt opgevat en men weigert om zich herhalende situaties onder het bewind van regels en procedures te plaatsen – die door sociale hiërarchische structuren worden ingevoerd en bewaakt –.
Sektarisme
Het gevolg van slaafse volgzaamheid is dat eigen initiatief en verantwoordelijkheid teniet worden gedaan. Er is wel volledige overgave aan de charismatisch leider, waardoor alle korte termijn wensen ingevuld zullen worden van de leider door creatief korte termijnhandelen van de leden. De leden volgen (maar al te graag) de wensen van de leider op, maar dragen hier geen enkele verantwoordelijkheid voor en zullen nooit het eigen initiatief nemen voor dit soort korte termijn acties. In dit soort subculturen mist de leider vaak de lange termijnvisie waardoor de volgzaamheid niet in zinvol innovatief handelen kan worden omgezet (de juiste dingen doen). De productiviteit stokt met het niet zinvol innovatief kunnen handelen.
De symmetrische relaties (vechtsystemen)
Prestatie gedomineerde ethiek (Behaviorisme)
Wanneer er lichte irritatie optreedt of als er sprake is van cynisme of sarcasme in een relatie dan spreken we van een vechtrelatie. Het onderling begrip gaat voor een groot gedeelte verloren. Men gaat de competitie met elkaar aan, waardoor men steeds verder van elkaar komt te staan. Het gevecht gaat ook zuiverheid ten aanzien van ethiek missen omdat men gaat ook proberen de ander op allerlei manieren naar beneden te halen (vaak humor ten koste van anderen, dit zou je ook als een wedstrijd kunnen bestempelen). De ethiek gaat verloren: ten koste van anderen probeert men de beste te zijn.
Het onderlinge gevecht brengt ook met zich mee dat men niemand boven zich duldt, men kan zich slecht schikken in hiërarchische structuren. Hierdoor komen individuele prestaties niet altijd tot zijn recht: de productiviteit is niet altijd maximaal.
Sociaal hiërarchische rigiditeit (Socialisme)
Onderdrukte gevoelens hebben weerstand tot gevolg. De gevoelens worden weggedrukt en de weerstand zit de echte samenwerking met anderen in de weg, er is geen echte emotionele betrokkenheid meer. Door de opgebouwde interne weerstand, is er ook geen ruimte meer om zich met de gevoelens van anderen bezig te houden. Er is over en weer weinig flexibiliteit in gedrag (rigide gedrag), men houdt zich strikt aan de bureaucratie van regels waardoor processen enorm inefficiënt kunnen worden. Men is passief en conformistisch in zijn handelen, gevoelens worden onderdrukt en men zegt niet wat men denkt. Door sociaal rigide structuren is er ook niet veel meer mogelijk voor de leden dan zich te conformeren aan dit rigide leiderschap. De leden zijn bang om fouten te maken en hanteren een hoge mate van (interne) controle voor zichzelf (dit kan ook ten koste van de efficiëntie gaan als er nog veel menselijke handeling noodzakelijk zijn in het proces)
De hoogste leider(s) bevinden zich vaak in ivoren torens die ontoegankelijk zijn voor de werkvloer. De daadwerkelijk leider behoort tot het middenkader dat alleen de werkvloer instrueert om bepaalde zaken – zonder inspraak – uit te voeren. De handige mensen – maar vaak minder getalenteerd dan de mensen die uitblinken in hun vakgebied – zijn slim in het beoefenen van de zogenaamde “Spelen”. Onder “Spelen” verstaat Eric Berne (de uitvinder van de Transactionele Analyse, waarbinnen hij alle soorten vormen van Spelen nader beschouwt) “vervangingsmiddelen” om de werkelijke intimiteit tussen mensen te vermijden. De werkelijke gevoelens kunnen door middel van Spelen worden afgeschermd, waardoor men op een spelmatige manier zijn tijd structureert. Men kan Spelen opvatten als het (onbewust) manipuleren van mensen. Het gevolg is dat de getalenteerde mensen het bedrijf verlaten en dat de mensen die goed kunnen manipuleren hun tijd wel uitzitten. Als de individuele structuur wordt uitgewist (de persoonlijke bezetting voor de rollen) dan kan er letterlijk geen persoonlijke invulling meer worden gegeven aan de individuele structuur. Dit noemen we (gedeeltelijke) vernietiging van de individuele structuur. Dit is wat men als “leegloop” van de organisatie kan omschrijven. Omgekeerd kan een organisatie ook moeilijk mensen aantrekken als de organisatie bekend staat om “een verziekte werksfeer”.
Eenzijdig Idealisme (Fundamentalisme)
Intern kan men zeer goed op dezelfde golflengte zitten door hetzelfde idealisme dat men aanhangt, maar vaak heeft dit tot gevolg dat “andersdenkenden” (groepen die een ander idealisme aanhangen) argwanend worden bekeken. Groepen die een verschillend idealisme aanhangen kunnen sterk rivaliserende groepen worden, waar weinig begrip is voor elkaar (iedereen probeert elkaar van zijn gelijk te overtuigen). Bovendien druist het opleggen van de eigen mening recht tegen het wezen in van idealisme, wat juist gekenmerkt wordt door het in vrijheid aan kunnen aanhangen van de eigen mening (en het niet opgelegd krijgen van een ander).
De leider is meer bezig om andere groepen te overtuigen van de juistheid van de eigen uitgangspunten en neemt zijn eigen mensen in dit gedrag mee. Dit gevecht voor de eigen richting brengt een verbetenheid met zich mee die het vrijheidsaspect aantast van het idealisme. De leden van de groep voelen zich de uitverkorenen: voor hun gevoel staan zij op een hoger plan dan de andere idealistische groeperingen.
Aan charismatisch leiderschap wordt vaak minder aandacht besteedt door de groep, juist door de eenzijdigheid van het alleen gericht zijn op het idealisme. Het gevolg is dat de leden zich niet meer kunnen identificeren met de leider en dit gaat ten koste gaat van de betrokkenheid van de leden (het operatief worden), waardoor er weinig behoefte is van de leden om de groep bij elkaar te houden. Dit leidt tot verval: de groep valt uit elkaar en er kan geen werk meer worden verricht.
Your Identity: op drie verschillende niveaus inzichtelijk maken van uit balans zijnde relaties
Your Identity geeft voor de verschillende psychologische systemen heel specifiek aan hoe het is gesteld met het verlies aan productiviteit (zie onderstaande afbeelding):
- Effectiviteitsverlies
- Efficiëntieverlies
- Innovatieverlies (affectiviteitsverlies)
Het eerste niveau betreft de organisatorische structuur. Hier wordt inzichtelijk gemaakt hoe het is gesteld met de “samenwerkingsstructuren”. Voor “Other directed companies” is dit het belangrijkste niveau. Your Identity registreert de belangrijkste bewegingen tussen deze twee assen waarmee voornamelijk de mogelijke deficiënties in de samenwerkingsstructuren wordt weergegeven. Deze deficiënties zijn (hoogstwaarschijnlijk) verantwoordelijk voor het effectiviteitsverlies van de psychologische organisatie. Er wordt nog een slag om de arm gehouden omdat de veronderstellingen, die in het voorlopig rapport worden opgenomen, altijd nog in de desbetreffende organisatie moeten worden gecheckt op hun validiteit!
Ook kunnen er deficiënties optreden ten aanzien van het sociale contract of het psychologisch contract, maar die zijn voor dit soort organisaties minder erg. Dit neemt niet weg dat ze wel moeten worden aangepakt. Dat ook de andere complementaire relaties averij kunnen hebben opgelopen, zie je terug in onderstaande afbeelding, waar er ook compensatie wordt gezocht in andere subsystemen.
Het tweede niveau betreft de individuele structuur. Your Identity geeft hier inzicht in de mogelijke deficiënties van sociale rigide structuren. Dit is het belangrijkste niveau voor “inner directed companies’. Your Identity registreert de disbalans in de subsystemen gelijkwaardigheid – emotionele stabiliteit of sociaal rigide hiërarchie – conformisme door middel van de compensatie. Deze deficiënties zijn (hoogstwaarschijnlijk) verantwoordelijk voor het efficiëntie verlies van deze psychologische organisatie. Er wordt nog een slag om de arm gehouden omdat de veronderstellingen, die in het voorlopig rapport worden opgenomen, altijd nog in de desbetreffende organisatie moeten worden gecheckt op hun validiteit!
Het compenserend gedrag is erop gericht om de organisatie weer laten terugkeren naar de gezonde complementaire relatie zodat de efficiëntie wordt gewaarborgd.
De compensatie zal ook weer in andere subsystemen worden gezocht, om de andere, minder belangrijke complementaire relaties te herstellen.
Het derde niveau betreft de privé structuur. Your Identity geeft hier inzicht in de mogelijke deficiënties van het psychologisch contract (psychologisch leiderschap). Dit derde niveau is het belangrijkste speelveld voor Future directed companies. Compensatie in waarden wordt gezocht om de disbalans op te heffen in de subsystemen “charisma – slaafse volgzaamheid” en “eenzijdig idealisme – uitverkorenen”, zodat het innovatief handelen zou kunnen worden hersteld.
Your Identity geeft inzicht in veranderbereidheid, veranderbaarheid en veranderbehoefte
Uiteindelijk zijn er drie zaken belangrijk waar het verandering van een psychologisch systeem betreft:
Veranderbereidheid en veranderbaarheid zijn de voorwaarden om überhaupt te kunnen veranderen (de veranderbehoefte).
Binnen Your Identity is elke groep en elke leider traceerbaar. Hierdoor is voor elk van deze grootheden (groep, leider) hun veranderbereidheid, veranderbaarheid en veranderbehoefte te bepalen.
Met Your Identity zijn, op basis van het voorgaande, de volgende vergelijkingen mogelijk:
- Groep en hun leider
- Groepen onderling
- Directie/management en directievoorzitter (directeur/CEO)
Door deze grootheden met elkaar te vergelijken is het ook mogelijk om te bepalen hoe elke grootheid ten opzichte van elkaar staat ten aanzien van veranderbereidheid, veranderbaarheid en veranderbehoefte (hoe hun relatie is ten aanzien veranderbereidheid, veranderbaarheid en veranderbehoefte).
Onderstaande afbeelding is een weergave van de totale organisatie ten aanzien van de veranderbehoefte, de veranderbereidheid en de veranderbaarheid, uitgedrukt in individuele waarden.
Onderstaande afbeelding is van dezelfde organisatie als hierboven, maar dan alleen van de directiegroep (inclusief de CEO, die met het dunne streepje is weergegeven. De CEO is met de rest van de groep te vergelijken op veranderbereidheid, veranderbaarheid en veranderbehoefte. Verschillen kunnen in kaart worden gebracht en er kunnen (voorlopige) conclusie uit worden getrokken
Op basis van deze twee visualisatie in “Your Identity” kan een vergelijking worden gemaakt tussen de groepen “directie” en “rest van de organisatie” ten aanzien van veranderbereidheid, veranderbaarheid en veranderbehoefte.